“İktidarı, muhalefeti, STK’ları ve toplumun diğer kesimlerini de kapsayan, gerekli bilgi ve donanımları olanlardan bir bilim kurulu oluşturularak alınacak ivedi önlemler kadar uzun dönemli geleceği inşa edecek önlemlere ilişkin kararlar üretilmelidir. Büyük sorunlar, kapsayıcı düşünmeyi, kapsayıcı kurumları, kapsayıcı önlemleri gerektirir. Yaşadığımız ve nasıl çözülebileceğini de bu aşamada kestiremediğimiz bu krizi toplumun ortak aklı ile aşmalıyız.”

Madem ki; her şey çok farklı olacak öyleyse uyum içinde ne yapmalıyız? sorusuna birlikte yanıt aradığımız ünlü ekonomist-yazar Rüştü Bozkurt ile söyleşimize geçmeden önce Aborjin yerlilerinin bir duasını sizlerle paylaşmak istedik.

Tanrım, değiştirilmesi gereken şeyleri değiştirebilmem için bana güç ver.

Değişmez olanları kabullenmem için bana sabır ver

Nelerin değişebilir, nelerin değiştirilemez olduğunu anlayabilmem için bana akıl ver.

-Covid-19 salgınından sonra değişik disiplinlerin temsilcilerinden sıkça duyduğumuz ortak bir anlatım var. “Salgından sonra her şey farklı olacak!” Bu önermeye ilişkin sizin öngörülerinizi merak ediyoruz.

-Yaklaşık kırk yıldır karşılaştığımız irili ufaklı pek çok krizde iş insanlarının hangi adımları atması gerektiği yönünde fikirlerimi açıklamaktan geri durmadım. Bu öngörülerimin hiç kuşkusuz eksikleri olduğu gibi yanlışları da olacaktır. Ama böylesi çabaların eksiklikleri tamamladığı ve yanlışları düzelttiği takdirde bilgiye dayalı daha kaliteli fikirler ortaya çıkacaktır. O nedenle herkesi böylesi bir tartışmaya çağırıyorum. Canlıların uzun ömürlü olanlarının, en güçlüleri olmadığı gibi en akılları da değil uyum yetenekleri yüksek olanlar uzun soluklu olabiliyor. Her şeyin farklı olacağını söylüyorsak, farklılaşmanın yarattığı yeni koşullarda nasıl konumlanacağımızı da enine boyuna sorgulamalıyız.

-Coronavirüs salgınının insanların sosyal yaşamındaki sağlıkları ve sosyal yaşamları üzerindeki olumsuz etkilerini hep birlikte yaşıyoruz. Ama işin bir de küresel ekonomi boyutu var. Sohbetimizde biraz da bu konuya yönelmek istedik. Neler söylersiniz?

-Kriz dönemlerinin en önemli girdisi, karar vericilerin kendilerini dingin tutabilmeleridir. Panik ve etraflıca düşünmeden, eksiklikli değerlendirmelerle karar vermek, çözüm üretme yerine krizin büyümesine yol açar. Ortak akıl bunu gerektirir. Söyleyeceklerimin yüzde yüz doğruluğu noktasında yanılma payımın olması elbette kaçınılmaz. Zira böylesi bir küresel krizle ilk defa karşı karşıyayız. Gerekli bilgilere ve fikre sahip olanlar yazarak tamamlar ya da düzeltirlerse, söylenenleri  “yarar üretecek”  bir kıvama getirebiliriz. İnsan yaşamının temel değişmezlerinden biri de “aşırı ve noksan değerlendirme” yapmaktan kaçınmaktır. Dengeli bir değerlendirme yapabilmek için “ katılımcı, paylaşımcı ve kapsayıcı ortak akla” öncelikle ihtiyacımız var.

-Sizce, tanı, teşhis ve tedavi için ilk adımlar ne olmalıdır?

-Önce bir temenni ile başlayalım. Tek hücreli bir virüsün insanlığın yüzlerce yıllık uygarlık birikimlerinin bütün araçlarını çaresiz bıraktığı bir kriz yüzleştik. İnsanlığa tepeden bakan süpergüç yöneticilerinin içine düştüğü güncel durum, umut edelim ki gelecek için ders olsun. Uzakdoğu atasözünde dendiği gibi “ düşmanımızı öğretmen yapma becerisini”  hep birlikte gösterelim.

Yaşadığımız krizi anlamak için “akışlara” bakmalıyız. İnsanlığın  “geçim örgütlenmesi, refahını artırması ve yaşamını kolaylaştırmasında”  neler hızlandı, hangi akışlar yavaşladı? Önce bunu kavramaya çalışalım.

-Krizde hızlanan akışlar sizce nelerdir?

-Veri ve bilgi akışlarında hızlanma sürüyor. Uzmanlık bilgisi kadar bilgi kirliliğinin de artıyor olması bir engel tabi. Gelişmiş ve gelişmekte olan bütün ülkelerde “tehdit” büyüyerek yol aldığı için tehdidi tek başına savuşturanın olanaksızlığı anlaşılıyor. Dolayısıyla “ortak çözüm” arayışları da hızlanıyor. Krizle başa çıkmak için “ düşünce ve fikir akışları” hızlanıyor.Yurttaşların kriz karşısında nasıl davranması gerektiğine ilişkin “bilinçlenme” artıyor. Bireylerin, toplulukların ve toplumların  “endişeleri kaygıya, kaygıları korkuya, korkuları paniğe” doğru hızlanıyor.Krizden yararlanmaya çalışan “ahlâk dışı eğilimler” de güçleniyor.

-Kısıtlanan akışlar peki?

-İnsanların birbirleri ile olan etkileşiminin  “toplumsal mesafenin” yüz yüze ilişkiler boyutu sınırlanıyor. Bu kısıtlama  “sözlü etkileşimin yarattığı tavsiye-odaklı talebi” daraltıyor. İnsanların buralardan uzaklara gitmesini anlatan “ mekânsal mesafe akışları”  kısıtlanıyor. Sosyo-ekonomik “etkilemişim alanları” daralıyor. Kara, deniz, hava ulaşımına konan kısıtlar, “malların ve hizmetlerin akışını”sınırlandırıyor.İş yerlerinin “girdi aldığı” ve “girdi verdiği” alanlardaki akışlar yavaşlıyor ve“sistemin beleşlerini” tamamlamak zorlaşıyor. “Ulaşabilirlik ve erişebilirlik  dengeleri” bozuluyor, “ticaret sistemi” aksıyor. “Ticaret sisteminin” bağlantılarındaki aksama “arz yönünü” kısıtlıyor.“Finans sistemi araçlarına erişebilirlik” yavaşlıyor.Geçim örgütlenmesinin  “yerleşik sistemleri ve sistemlerin sistemi” akışlarında yavaşlama“küresel krizi” besliyor. Son çözümlemede “sosyal mesafeleri”, “mekânsal mesafeleri”, “zamansal mesafeleri”, “deneysel mesafeleri” ve “psikolojik mesafeleri” değiştirenakışlardaki aksama krizi yaygınlaştırıyor, derinleştiriyor ve yoğunlaştırıyor.

-Krizin barındırdığı fırsatlar noktasında neler söylersiniz?

Kriz uzun yılların zihinlere yerleştirdiği, çoğu zaman insanın tümünün yararına olamayan, daha iyi bir düzen ve refah yaratmayan alışkanlıklarını sorgulamak için ortamı fırsata dönüştürebiliriz.İş yerlerimiz açısından da normal koşullarda sorgulamadığımız yapı ve işlevkültürümüzü sorgulayarak uyum yeteneklerimizi geliştiren yeni bakış açıları geliştirebiliriz. İş yerlerinden devlet düzeyine örgütlerin yönetilmesinde alışkanlıklarımızı kırarak daha etkili yol ve yöntemler geliştirmek için odaklanabiliriz.

-Yani önce krizi tanımlamalı sonra da kendimizi tanımalıyız diyorsunuz. Doğru mu anladım?

-Evet aynen öyle… Krizi tanımladıktan sonra ikinci adım “ kendimizi tanımlama” olmalıdır. Her iş yeri yönetimi “süreçleri gözden geçirmeli”  ve “alternatif arayışını” hızlandırmalı ve yoğunlaştırmalıdır.

-Her işyerinin “saklı potansiyelleri” olduğuna inanmakla birlikte süreci nasıl yöneteceğimize yönelik endişelerimiz de ortada…

-Bence, kriz nedeniyle “yarın ne olacak?” sorusuna abanırken, “yarın ne yapmalıyım?” sorusunun yanıtlarını ihmal etmemeliyiz. İş yeri yönetimleri krizin yarattığı zorlukları aşmak için dingin düşünerek “zihinsel netlik” yaratmalıdır.

-Ana hatlarıyla hangi noktalarda zihinsel netlik oluşturmalıyız?

-Öncelikle girdi alınan alanlarda fırsat ve tehditler… Çünkü “kriz etkileri”  tedarik zincirinde akışları aksatmıştır. Aksaklık ister istemez “girdi akışlarını” etkilemiştir. Etkilerin bazıları  “aşılamaz fiziksel ve idari zorluklar” içerebilir ama belki yarısına yakın bir bölümü  “panik etkisiyle yaratılan aksaklık” olabilir. İş yeri yönetimleri bu noktada  “büyük veriyi” elbette dikkate almalıdır. Ama gün büyük veriyle uğraşma günü değildir. Sahada “küçük veriye” bakma zamanıdır. Girdi aldığımız kanalların sahada yüz yüze görüşmelerle incelenmesi gerekir. Bu görüşmelerde kısa dönemli çıkarlar yerine uzun soluklu ilişkiler karşılıklı paylaşılmalı  “birbirimiz için yarın da var olmalıyız” yaklaşımıyla yaşananlar sorgulanmalıdır.

-Bunun tersi durumlarda yani girdi verdiğimiz alanlardaki fırsat ve tehditler nelerdir?

-Girdi verdiğimiz alanlarda da müşterilerimizi kriz penceresinden bakarak tanımaya çalışmalıyız. Ürünlerimizi satın alanların akışlarındaki aksamanın niteliğini, akışın  “talep cephesindeki daralmadan mı, yoksa mal ve hizmet erişiminin aksamasından mı”  kaynaklandığını birlikte sorgulamalıyız.Müşteri cephesi de saha araştırmalarında elde edeceğimiz “mikro veriler” değerlendirilmeli.Bugün birbirimiz için var olmamızı, geleceğe taşıma konusunu sorgulamalı, iş örgütlenmesinde her zaman varlığını koruyan “boşluk yarattığımız alanlar” üzerine odaklanmalıyız.

-Girdi sağlamada alternatif alanların analizini nasıl yapmalıyız?

- Bildik ve alışık olduğumuz “girdi akışlarında” telafi edilemez tıkanmalar olabilir. Bilinen girdilerin sağlanmasında “alternatif” arayışını yoğunlaştırmalıyız. Bir adım daha ileri giderek  “alışık olduğumuz girdilere alternatif ve erişebilir girdi arayışını” da ihmal etmemeliyiz.

“Doğa boşluk sevmez”, her “normal koşulun” bir “krizi” vardır; krizler ise ister doğanın “ayıklaması” sonucu olsun isterse “insan aklının mücadelesiyle sonuçlansın”  boşluklar mutlaka doldurulacaktır ve “yeni normal koşullarına” geçilecektir. Kriz koşulları kadar yeni normal koşullarını fırsatlarını da düşünerek daha sağlıklı bir gelecek inşa edebiliriz diye düşünüyorum.

-Ulaşabilirlik ve erişebilirlik analizinin önemi hakkında neler söylersiniz?

-Akışlardaki aksamanın altyapısını oluşturan ulaşabilirlik ve erişilebilirlik analizi de işyeri yönetimlerinin gündeminde yer almalıdır. Mal ve hizmetin müşteriye ulaştırılması ve eriştirilmesinde  “kriz tıkanmalarının alternatif yol ve yöntemleri” vardır. Arandığı zaman bulunabilecektir. Ulaşabilirlik ve erişilebilirlik potansiyelleri daha önce değindiğimiz diğer alanlardan daha büyüktür.

-Biraz da büyük ve küçük veriler kapsamında ölçeklerin yeniden gözden geçirilmesi gerekliliğinden bahseder misiniz?

-Dünya genelindeki “büyük verilerin” yarattığı “eğilimlerin fırsat ve tehlikelerini” izlemek önemlidir.Ama krizi aşmak için iş yerleri ölçeğinde  “küçük verinin” önemi daha büyük. Kriz koşullarını dikkate alarak  “geçici ölçeklendirme”  çalışması yapılmalıdır.En değerli varlıklarımızı bir panik havası içinde yitirmek istemiyorsak, iş yeri yöneticileri olarak  “geçici ölçeklendirme”  orta ve uzun dönemde “kalıcı ölçeklendirme”  çalışmaları yapmalıyız.

-Bir de odak değişikliği fırsatlarını kovalamak mı gerekiyor?

-Krizde işyeri yöneticilerinin üzerinde durmaları gereken bir alan da “ odak değiştirme” olmalıdır. Bütün analizleriniz kriz dönemi ve kriz sonrası fırsatlar için “olumlu sinyal” vermiyorsa yapılacak en olumlu iş “odak değiştirme planı” yapmaktır.

-Yani pek çok işletme için bir çekilme söz konusu olabilir mi diyorsunuz?

Bunu “en uygun koşullarda çekilme senaryosu” olarak tanımlayabiliriz. Kendi bilginiz ve işin uzmanlarıyla yaptığınız çoklu düşünce analizlerimiz işinizi uzun soluklu sürdürülebilirlikte olmadığını gösterebilir. İşte o zaman yapılacak en akıllıca iş “geri çekilme planı” yaparak, varlıkların bir sıralamasını oluşturmak, elden çıkarma önceliklerini belirlemek, işin tasfiyesini panik ve büyük kayıplar yerine en az kayıpla sonuçlandırmak olmalıdır.

-Bu kötü senaryo analizinden sonra kamunun ya da devlet iradesinin vereceği “kriz sınavı” nasıl olmalıdır diye sorsak ne cevap verirsiniz?

-Bakın yaşadığımız uzun soluklu krizde  “kolektif gücün örgütlenme aklı”nın ne kadar önemli olduğunu da gördük. Biliyoruz ki krizler kolektif güç kapasitesinin ne ölçüde kullanıldığını ortaya çıkarır. Virüs salgınında gerekli önlemleri zamanında alan sağlık örgütlerini ve çalışanlarını takdirle karşıladık. Şimdi sıra toplumun geleceğini yönlendiren düşünce sistemleri, inanç sistemleri, bilim ve teknoloji sistemleri, eğitim sistemleri, ticaret sistemleri, finans sistemleri,sosyo-ekonomik sistemler, hukuk sistemleri ve yönetim sistemlerinin vereceği sınavdadır diye düşünüyorum. Bilim Kurulu’nun oluşturduğu “rasyonel otorite olma” ve “ yarattığı güvenden” ders almalıyız. Kriz sürecinde gördük ki Sağlık Bakanlığı insanların kim olduklarına bakmadan, ne bildiklerine ve ne yaptıklarına bakarak oluşturduğu Bilim Kurulu hepimize güven verdi.Bu yaşanmış örnek, toplumda güven yaratarak, toplumsal enerjinin daha etkin kullanılabileceğini bize gösterdi.

-Burada bahsettiğiniz kolektif güç devleti mi tarif ediyor?

-Elbette… Katılımcı ve kapsayıcı kurumların, kriz koşullarında da “etkili bir sorun çözme aracı” olduğuna hep birlikte tanıklık ettik.Bu yaşanmış “olumlu deneyimi” yaygınlaştırmalı ve derinleştirmeliyiz. İki değerli ekonomist Daran Acemoğlu ve Robinson’untanımıyla bir kere daha anımsayalım:” Devletin kapasitesi amaçlarını gerçekleştirme gücüyle ölçülür.Bu amaçlar genellikle yasaların uygulanması, ihtilafların çözülmesi, iktisadi faaliyetlerin düzenlenmesi ve vergilendirilmesi, altyapıların sağlanması ve diğer kamu hizmetlerinin sunulmasını içerir.Bunlara savaşmak da dâhil edilebilir. Devletin kapasitesi kısmen kurumların nasıl    örgütlendiğine ve daha hayati olarak da bürokrasisine bağlıdır. Devletin planlarını hayata geçirmesi için bürokratlara ve devlet çalışanlarına ihtiyaç vardır. Bu görevlerin ayrıca misyonlarını yerine getirecek araçlara ve motivasyona da sahip olmaları gerekir. Bireyler, topluluklar ve toplum ve insanlığın en önemli buluşu olan devlet başta olmak üzere bütün kurumlar tam da kriz koşullarında kendini kanıtlar. Dolayısıyla ekonominin değişik kesimlerinin sorunlarını çözmek için de “ Kapsayıcı Bilim Kurulları” oluşturularak, ortak aklın çözümleri hayata taşınmalı. Oluşturulacak bir başka bilim kurulu da “Devletin kapasitesini” nasıl gerçekleştirdiği sorgulamalı ve gelecek için değerli dersler çıkarılmalıdır.

-Burada ülkemiz özelinde küçük ve orta ölçekli işyerlerinin durumunu da ayrıca sorgulamak gerekir sanki…

-Tabi ki... Ülkemizde küçük ve orta ölçek işyerlerinin “rekabet edebilir ölçek sorunları” zaten vardı. Ayrıca  “rekabet edebilir teknoloji donanımı ihtiyaçları” da çözüm beklemekteydi. Hepsinden önemlisi de  “rekabet edebilir yönetişim anlayışı ve bakış açısı” sorunları had safhadadır. Bu yapısal sorunlara bir de “ Covid-19 krizi” adeta tuz biber ekmiştir.

-Son olarak çözüm önerilerinizi öğrenmek isteriz?

-KOBİ’lerin sorunlarına ilişkin olarak iktidarı, muhalefeti, STK’ları ve toplumun diğer kesimlerini de kapsayan, gerekli bilgi ve donanımları olanlardan bir bilim kurulu oluşturularak alınacak ivedi önlemler kadar uzun dönemli geleceği inşa edecek önlemlere ilişkin kararlar üretilmelidir. Büyük sorunlar, kapsayıcı düşünmeyi, kapsayıcı kurumları, kapsayıcı önlemleri gerektirir. Yaşadığımız ve nasıl çözülebileceğini de bu aşamada kestiremediğimiz bu krizi toplumun ortak aklı ile aşmalıyız